Büyüyen bir organizasyonda çalışanları motive etmek, gerileyen bir organizasyondan çok daha kolaydır. Örgütler genişlerken ve personel alımları çoğalırken terfi fırsatları artar ve dinamik bir kuruluşla ilişkilendirilmenin heyecanı iyimserlik duyguları yaratabilir. İşletme yönetimi, büyümeyi çalışanları cezbetmek ve teşvik etmek için kullanabilir. Bir işletme küçülürken, en iyi ve en hareketli çalışanlar gönüllü olarak ayrılmaya eğilimlidir. Ancak, işletmelerin kaybetmeyi göze alamayacağı kişiler, yani en yüksek beceri ve deneyime sahip olanlardır. Reşit olmayan çalışanlar ise, iş seçenekleri sınırlı olduğu için kalır. Ayrıca işletme küçülürken çalışanlarda moral düşüklüğüne sebep olabilir. Örneğin, işletme çalışanları, işten çıkarılacak bir sonraki kişinin kendileri olabileceğinden korkmaktadırlar. Bu nedenle, çalışanlar zamanlarını işlerine odaklanmak yerine söylentileri paylaşarak ve birbirlerine manevi destek sağlayarak harcadıkları için üretkenlik genellikle zarar görmektedir. İşleri güvencede olanlar için ücret artışları nadiren mümkün olabilmektedir. İşletme yönetiminin bu zorluklarla çalışanlarını nasıl motive edeceği önemlidir.
İşte bu zorluklarla başa edebilmenin kilit noktalarını işletme yönetimleri için sıraladık.
BİRİNCİ KİLİT NOKTA
Yapılan araştırmalara göre, insanları işleriyle dikkatli bir şekilde eleştirmekten kaynaklanan motivasyonel faydaları destekleyen çok sayıda kanıt vardır. Örneğin, iş, küçük bir işletmeyi veya daha büyük bir işletme içindeki özerk bir birimi yönetiyorsa, yüksek başarıya sahip kişiler aranmalıdır. Ancak, doldurulacak iş, büyük bir bürokratik organizasyonda yöneticilik geçmişiyse, güç ihtiyacı yüksek ve aidiyet ihtiyacı düşük olan bir aday seçilmelidir. Buna göre yüksek başarı gösterenler, ihtiyaçları ile tutarsız olan işlere yerleştirilmemelidir. Yüksek başarı gösterenler, iş orta derecede zorlayıcı hedefler sağladığında ayrıca bağımsızlık ve geri bildirimin olduğu yerden iyisini yapacaklardır. Ancak, herkesin bağımsızlık, çeşitlilik ve sorumluluk açısından yüksek işlerle motive olmadığı unutulmamalıdır.
İKİNCİ KİLİT NOKTA
Hedef belirleme teorisine ilişkin literatür, yöneticilerin, yüksek başarı ihtiyaçları olan tüm çalışanların, tipik olarak herhangi bir organizasyonda bir azınlık, belirlenecek bir sonraki faktörün varlığının, hedeflerin bir yönetici tarafından mı yoksa toplu olarak mı belirleneceği konusunda emin olması gerektiğinin sorusudur. Bunun cevabı, hedef kabul algılarına ve organizasyonun kültürüne bağlıdır. Hedeflere direnç bekleniyorsa, hedef belirlemede çalışanların katılımın kullanılması önemlidir. Katılım ve kültür uyumsuzsa, çalışanların katılım sürecini manipüle olarak algılaması ve bundan olumsuz etkilenmesi muhtemeldir.
ÜÇÜNCÜ KİLİT NOKTA
Hedeflerin ulaşılabilir olup olmadığına veya yönetimin çalışanın yeteneklerine ilişkin algıları dahilinde olup olmadığına bakılmaksızın, çalışanlar bunları ulaşamaz olarak görürlerse çabalarını azaltacaktır. Bu nedenle yöneticiler, çalışanların çabalarının performans hedeflerine yol açabileceğinden emin olmaları gerekmektedir. Yöneticiler için bu, çalışanların iş yapma yeteneğine sahip olması ve değerlendirme sürecini geçerli görmesi gerektiği anlamına gelir.
DÖRDÜNCÜ KİLİT NOKTA
Çalışanların farklı ihtiyaçları olduğu için, biri için motive işlevi gören bir uygulama diğer çalışan için bu durum motive edici olmayabilir. Yöneticiler, üzerinde kontrol sahibi oldukları ödülleri kişiselleştirmek için her çalışan hakkında bilgi sahibi olmaları ve bu özelliklere göre motivasyon uygulamaları kullanmalıdırlar. Yöneticilerin uygulayacakları bazı motivasyon araçları; ücret, terfiler, özerklik, iş kapsamı ve derinliği ve hedef belirleme ve karar vermeye katılma fırsatıdır.
BEŞİNCİ KİLİT NOKTA
Yöneticiler, ödülleri çalışanların performanslarına bağlı hale getirmelidirler. Ücret artışları ve terfiler veya ilerlemeler gibi temel ödüller, çalışanın özel hedeflerine ulaşması için tahsis edilmelidir. Bu nedenle, yöneticiler, ödüllerin etkisini en üst düzeye çıkarmakla tutarlı olarak, görünürlüklerini artırmaların yollarını aramalıdırlar. Herkesin ücretini açık bir şekilde ileterek ücret konusundaki gizliliği ortadan kaldırmak, performans ikramiyelerini duyurmak ve yıllık ücret artışlarını tüm yıla yaymak yerine toplu olarak dağıtmak, ödülleri daha görünür ve potansiyel olarak daha motive edici hale getirecek seçeneklere örnektir.
ALTINCI KİLİT NOKTA
Ödüllerin dağıtılma şekli, çalışanların ödüllerin veya sonuçların adil ve verilen girdilere eşit olduğunu algılaması için şeffaf olmalıdır. Basit bir düzeyde, deneyim, yetenekler, çaba ve diğer bariz girdiler ücret, sorumluluk ve diğer bariz sonuçlardaki farklılıkları açıklamalıdır. Ancak sorun, onlarca girdi ve sonucun varlığı ve çalışan gruplarının bunlara farklı derecelerde önem vermesi gerçeğiyle karmaşıklaşıyor. Örneğin, büro ve üretim çalışanlarını karşılaştıran yirmi girdi ve bu girdilerin sonuçlarıyla ilgili bir çalışmada, büro çalışanları, gerçekleştirilen işin kalitesi ve iş bilgisi gibi faktörleri listelerin başında görüyorlardı, ancak bunlar üretim işçileri listesinin en altında yer alıyorlardı. Bu tür bulgular, bir kişinin eşitsizliğinin diğerinin eşitsizliği olduğunu göstermektedir.
Sonuç olarak, yöneticiler, şirket memnuniyetinin yanı sıra, çalışanlarını da memnuniyetini dikkate alarak şirket planlamalarını daha çalışan memnuniyeti üzerine odaklamalıdır. Çalışan memnuniyeti sonucunda şirket memnuniyetini artıracaktır.